비즈니스 모델의 가정들을 먼저 실험하지 않으면 당신의 비즈니스 계획은 그저 창의적인 생각에 불과하다
- 스티브 블랭크
시작하기 전에 마음에 새길 것!
몇 가지 행동 강령을 배우고 적용하는 것이 아니라 린 사고를 마음 깊숙히 새길 필요가 있다.
개인적 탁월함보다 우수한 시스템을 가진 팀을 만들자!
린 스타트업?
제품이나 사업을 발달시키기 위해 사용하는 방법론. 스티브 블랭크의 고객 개발 과 도요타의 린 제조 에 영향을 받아 에릭 리스가 만든 방법론.
혁신적인 제품과 서비스를 빠른 실행, 고객 통찰을 통해 개발하는 방법론이다. 이 방법론은 스타트업의 성공확률을 높이는 데 도움을 주며, 자본 효율적인 회사를 만들어 준다.(시간과 돈을 덜 낭비하도록 함)
린 스타트업의 5가지 원칙
1.
스타트업은 극심한 불확실성 속에서 새로운 제품과 서비스를 만드는 조직을 의미한다. (회사의 규모와 무관하다)
2.
창업가 정신은 관리다. 스타트 업은 제품만으로는 살아남을 수 없다. 불확실성 속에서 성공하려면 새로운 방식의 관리가 필요하다!
3.
유효한 학습: 스타트업은 무언가 만들어서 돈을 벌거나 서비스를 제공하기 위해 존재하는 것이 아니다. 지속 가능한 사업을 어떻게 만들지 학습하기 위해서 존재하는 것이다.
4.
만들고 측정하고 배운다. 학습 후 이대로 지속할지, 방향을 전환할지 선택 후 다시 이 피드백을 순환한다.
5.
혁신 회계: 성과를 어떻게 측정하고, 마일스톤을 어떻게 세팅하며, 일의 우선순위를 어떻게 정할지에 집중해야한다. 이를 위해 새로운 측정 방식이 필요하다.
왜 스타트업은 실패할까?
1.
철저한 시장 조사, 정교한 전략, 기획에 현혹되기 때문이다. ⇒ 불확실성 속에서 운영되는 가운데 우리의 예측이 모두 맞을 확률은 사실상 전무하다.
2.
전통적인 경영 기법이 스타트업에 맞지 않는데서 ‘일단 하고 보자(Just Do It)’ 마인드로 경영하는 것. ⇒ 스타트업은 경영 기법을 통해서 관리되어야만 한다!
창업가적 경영
스타트업은 창업가의 비전을 기반으로 전략을, 전략을 기반으로 제품을 만들어 낸다.
창업의 시작인 비전은 거의 바뀌지 않는다. 창업가들은 이 비전을 통해 조직을 원하는 목적지까지 이끌고 간다.
스타트업을 만드는 것은 사람들이 모여 이루어진 조직을 만드는 것이다. ⇒ 필수적으로 관리와 관련된다.
•
스타트업의 모든 기능(비전, 개념, 제품개발, 마케팅, 판매, 확장, 제휴, 조직 구조 등)에 대해 다루어야 한다.
•
극심한 불확실성 속에서 성과를 측정하는 방법도 적절히 제시해야함.
•
언제 프로세스 개발에 더 투자할지 ,계획할지, 사업을 확장할지 등 의사 결정에 대한 명쾌한 지침을 제공해야 한다.
•
창업가들에게 예측 가능성을 제공해야 한다.
제조업에서 성과는 고품질 제품을 얼마나 생산했느냐로 측정한다.
린 스타트업은 유효한 학습이라고 하는 다른 단위로 성과를 측정한다.
⇒ 스타트업의 진짜 목표는 고객이 원하고 돈을 낼 수 있는 진짜 서비스를 최대한 빨리 만들어내는데 있다.
유효한 학습
스타트업의 불확실성 속에서 성과를 측정하기 위한 방법론.
학습을 통해서 성과를 측정한다.
새로운 기능을 출시하는 것을 통해서 성과를 측정하는 것이 아니라, 고객에 대한 통찰, 사업의 가능성에 대한 학습을 하는 것, 즉 유효한 학습을 통해서 성과를 측정한다.
우리가 해야하는 질문은 다음과 같다.
이 제품이 과연 만들 가치가 있는가?
이 제품과 서비스를 기반으로 우리가 지속 가능한 사업을 만들 수 있는가?
가치 vs 낭비
린 사고에서 가치는 고객에게 주는 혜택으로 정의한다. 그 외에는 모두 낭비다.
그렇다면 스타트업에서는?
스타트업은 누가 고객인지, 고객이 가치가 있다고 느끼는 부분이 어떤 것인지 모두 모르는 상태.
고객에 대해서 배우는 학습이 가치. 학습은 스타트업 발전에 필수 불가결. 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다.
생산성이란 진짜 고객 가치를 만들어내는 것으로, 단순히 얼마나 바쁜지 측정하는 생산성이 아니다.
실험
과학적 방법을 사용한다. 유효한 학습은 진짜 고객으로부터 나오는 실제 데이터로 증명되어야 한다.
명료한 가설 수립 ⇒ 테스트(실험)를 통한 가설 검증
크게 생각하고 작게 시작하라
자포스의 예시
자포스는 실제 신발을 온라인을 통해서 더 편리하게 구매하고 싶어 하는 수요가 있을까? 라는 질문을 통해서 실제 서비스를 만들기 전에. 소매점의 신발가게에서 재고품을 촬영을 통해서 작은 서비스를 운영하면서 고객에 대해서 학습을 했음.
이후 아마존에 12억 달러에 인수됨.
다음과 같은 방법에서 장점
•
가설상의 질문을 하지 않고, 실제 고객 행동을 관찰하므로 고객 수요 데이터가 더 정확함
•
실제 고객과 소통하면서 고객의 요구를 배운다
•
생각하지 못했던 고객의 행동이 나타남. 이를 학습 (ex- 반품 등)
나누라
비전을 구성 요소로 나누는 것 ⇒ 두 가지 가장 중요한 가설
•
가치 가설
제품이 고객에게 정말 가치를 전달할 수 있는가?
실험에서 명확한 기준을 제시해서 이를 통과하는지 검증한다.
•
성장 가설
신규 고객이 제품이나 서비스를 발견하는 테스트 하는 것?
⇒ 지속적 성장을 통해서 사업 유지, 확장이 가능한가?
ex) 전파에 의한 성장이 가능한가? ⇒ 사용자들이 공유 액션을 취하는가?
조종 (운영?)
스타트업이 만드는 제품은 거대한 실험이고, 지속 가능한 사업을 구축하는 법을 배우는 것은 그러한 실험의 결과다.
피드백 순환
피드백 순환. 순환을 통해서 전체 시간을 최소화 한다.
중요한 것은 개별 활동이 아니다. 이 피드백 순환을 통해서 전체 시간을 최소화하는 데 힘을 쏟아야 한다.
1.
어떤 가설을 테스트 할 것인가?
a.
가장 위험한 가정 (가치 가설, 성장 가설)들이 중요하다.
b.
전략은 가정에 기반을 둔다. 대다수 창업가 계획에 있는 문제는 전략적 원칙의 문제가 아니라 기반을 둔 사실이 잘못됐기 때문이다.
c.
스타트업 초기 노력의 목적은 가정을 되도록 빨리 테스트하는 것이어야 한다.
d.
겐치겐부쓰 ⇒ 직접 가서 보라. 고객에 대한 직접적인 이해에 바탕을 둔 전략적 결정을 하라
e.
고객 원형(페르소나?)도 가설이다. 학습을 통해 증명할 때까지 고객 원형조차도 임시적인 것이다.
2.
최소 요건 제품(MVP)를 빨리 만든다.
MVP? = 최소 노력과 개발 기간으로 피드백 순환을 완전히 돌 수 있게 하는 제품
a.
학습 과정을 가능한 빨리, 최소한의 노력으로 할 수 있도록 도움이 된다.
b.
항상 기억해야 할 것은 MVP의 목표는 사업 가설을 테스트하는 것이다. ⇒ 학습을 시작하는 데 필요한 것 이외의 추가 작업은 낭비다! 그러니 추구하는 배움에 기여하지 않는 기능, 과정, 노력은 모두 제거한다
c.
신제품은 대중 시장에 성공적으로 팔리기 전에 초기 수용자에게 팔려야만 한다. ⇒ 그들의 관심을 붙잡는 데 완벽한 솔루션은 필요 없다. 그들은 신제품이나 기술을 먼저 받아들이거나 사용하는 것을 좋아하기 때문이다.
d.
e.
MVP에서 가장 까다로운 측면은 전통적인 품질 관념에 대한 도전 ⇒ 품질에 관한 논의는 회사가 고객이 가치 있다고 인식할 제품 속성을 이미 안다고(가치 가설을 학습 했다고) 가정한다. ⇒ 고객이 누구인지 모른다면 품질이 무엇인지도 모른다.(제품 개발팀들! 명심하라!)
i.
초라하게 디자인된 제품을 출시했는데 고객이(초기수용자마저) 사용 방법을 이해하지 못했다면, 고객들을 위해서 디자인에 더 투자할 필요가 있음을 학습하게 된 것!
3.
혁신 회계
a.
지표를 정의하고 가치 있는 지표 향상에 집중!
b.
혁신 회계는 가장 중요한 가정을 정량화된 재무 모델로 바꾸어준다.
c.
회사의 성장 모델을 이루는 요소
- 각 고객이 발생시키는 이익
- 새 고객을 확보에 드는 비용
- 기존 고객의 재구매율
- 네트워크 효과(플랫폼) ⇒ 새롭게 유입된 구매자와 판매자의 유지율을 측정이 중요
d.
혁신회계의 3단계 동작
i.
MVP 를 이용해 현재 회사가 있는 위치에서 실제 데이터를 수집하는 것
ii.
엔진을 튜닝해나감 (제품 최적화)
iii.
방향 전환, 혹은 계속 같은 방향으로 나갈지 결정
e.
코호트 분석
전체 사용자, 누적 데이터 같은 허무 지표가 아니라 특정 사용자 그룹의 결과를 보라.
f.
객관적 측정 지표 ⇒ 원인과 결과가 명확하도록 만든다 ⇒ 더 잘 학습할 수 있다.
g.
데이터, 보고서 등에 대한 접근성을 높여야 한다. (모든 사람이 접근, 이해할 수 있도록)
h.
데이터를 실제 현실에서 고객과 대화해 보면서 테스트 해볼 수 있어야 한다 (데이터, 보고서가 현실을 반영하는가 확인)
⇒ 무엇이 비즈니스에서 중요한 지표인지 판단하고, 그 지표를 높이기 위해서 역량을 집중하라
4.
측정을 통해서 지금의 방향으로 지속해서 나아갈지, 방향 전환(pivot)을 할지 결정 (전략을 수정할 것인가? 최적화를 할 것인가?)
a.
직관, 비전, 판단 같은 인간적 요소를 제거할 방법도 없고 바람직하지도 않다. 다만 과학적 접근 방식을 통해서 인간의 창의성을 가장 생산적으로 만들 수 있기 때문
⇒ 불완전한 인간의 판단을 반복되는 테스트를 통해 개선
b.
돈, 시간, 창조력이 아이디어에 더 많이 투입될수록 방향 전환하기는 힘들다 ⇒ 빠른 제품 출시와 학습을 통해서 빠르게 학습 후 결정한다.
c.
시작부터 가장 위험한 가설에 대한 질문을 명확히 하라. 그리고 이를 정량적으로 예측, 테스트하라.
d.
방향 전환이 필요하다는 신호
i.
제품 실험 효과가 지속적으로 떨어진다.
ii.
제품 개발이 좀 더 생산적이어야 한다는 느낌이 자주 드는 것
e.
‘정기적으로 방향전환 또는 고수 회의’를 여는 것도 좋은 방법이다.
f.
MVP 는 초기 수용자의 필요 이상의 기능 개발은 낭비 ⇒ MVP 는 딱 거기까지! 초기 수용자로 성공하면 주류 고객에게 판매 가능한 제품으로 개발해간다!
g.
방향 전환의 종류
i.
줌인 전환
제품의 단일 기능이라고 여겼던 것이 전체 제품이 되는 것.
ii.
줌아웃 전환
전체 제품이라고 생각했던 것이 더 큰 제품의 한 기능이 됨.
iii.
고객군 전환
제품이 고객의 중요한 문제를 해결하는 것을 알았지만, 그 고객이 원래 서비스 하려던 유형의 고객이 아닌 경우
iv.
고객 필요 전환
고객을 위해 풀려는 문제가 그다지 중요하지 않다는 사실을 알았을 떄. 연관된 다른 문제가 중요하고 우리 팀이 해결할 수 있음을 발견할 때
v.
플랫폼 전환
애플리케이션 ⇒ 플랫폼 or 그 반대.
vi.
사업 구조 전환
B2B ⇒ B2C, etc…
vii.
가치 획득 전환
viii.
성장 엔진 전환
ix.
채널 전환
x.
기술 전환
h.
방향 전환은 새로운 전략적 가설로 이해하고, 새 MVP 로 테스트하는 것이 좋다. ⇒ 제품, 사업 모델, 성장 엔진에 대한 새롭고 근본적인 가설을 테스트하도록 디자인된 특별한 구조적인 변화다.
가속
서비스나 기능을 만들어 내는 것이 아니라 지속 가능한 사업을 영위하기 위해 어떤 유효한 학습을 해내야한다. ⇒ 중요한 가설들에 대한 답을 최대한 빨리 찾아야 성공의 가능성이 높아짐.
일괄 작업
단계를 나눠 일을 진행할 때는 일괄 작업 크기.
ex) 소식지를 반으로 접고, 봉투에 넣고, 봉인을 붙이는 작업이 있다고 할 때, 봉투 100개를 해야한다면, 한 번에 소식지를 다 접고 그 다음에 다른 일을 진행한다면 일괄 작업 크기가 100, 싱글 피스 플로 방식은 일괄 작업 크기가 1이다.
⇒ 언뜻 보면 일괄 작업 크기가 큰 것이 더 효율적으로 보이지만, 일괄 작업 크기가 큰 것은 개인의 생산성 측면에서는 도움이 될 수 있다. ⇒ 프로세스 중심 업무에서는 개인 생산성이 전체 시스템 생산성만큼 중요하지 않다.
작은 일괄 작업 크기로 작업하면 제품이 짧은 주기로 새로 나옴. ⇒ ex - 한 번에 하나의 신기능에 대해 같이 이야기 하고 일을 진행한다.
일괄 작업 크기를 작게 유지할 때 가장 큰 장점은 제품에 결함이 있을 때 그것을 빨리 알아챌 수 있다.
본직적인 교훈은 모든 사람이 일괄 작업 크기를 줄여서 하루에 50번씩 출시해야 한다는 것이 아니라 경쟁자들보다 더 빨리 피드백 순환을 돌아야 한다는 것. 고객으로부터 빨리 학습하는 능력은 스타트업이 반드시 지녀야하는 핵심적 역량이다.
성장
성장엔진은 스타트업이 지속가능한 성장을 달성하는 데 쓰이는 메커니즘. 1회성 활동은 전부 배제 (1회성 광고, 마케팅 등)
네 가지 방법
1.
입소문
2.
제품 사용의 부수 효과
3.
비용이 들어가는 광고
4.
반복 구입이나 사용
세 가지 성장 엔진
•
재방문에 의한 성장 엔진
◦
높은 고객 유지율에 의존
◦
자연 감소율이나 가입 해지율을 주의 깊게 추적해야 함
◦
신규 고객 유치율이 가입 해지율을 넘어서면 제품은 성장할 것
•
바이럴 성장 엔진
◦
입소문과는 별개. 고객이 의도적으로 전도사로 행동하지 않는다. 고객이 사용하면 부수 효과로 성장은 자동으로 일어남
◦
바이럴 계수: 신규 가입자 한 명이 추가로 다른 가입자 몇명을 데려올 수 있는가
◦
계수가 1이 넘으면 바이럴 순환은 기하급수적으로 성장할 수 있다.
◦
바이럴 계수를 높이는데 초점을 맞춰야 함
◦
고객에게 가격을 청구하기 보다 광고를 많이 하곤 함 (바이럴 하는데 방해가 될 가능성이 높기 때문)
•
유료 성장 엔진
◦
새 고객을 가입 시키는 데 비용이 얼마나 드는가? 가 가장 중요한 질문
◦
LTV (고객 생애 가치) 보다 CPA (고객 단가)가 낮아야 함
이론적으로 성장 엔진을 두 개 이상 동시에 사용할 수 있지만, 스타트업이라면 한 번에 한 엔진에만 집중하기를 강력히 권함. 한 엔진만 철저히 밀고 나가본 후 다른 엔진으로 방향 전환을 고려해봄이 바람직할 것
스타트업은 혁신 회계를 사용해 피드백 순환을 거치며 각 여정을 평가해 성장 엔진을 튜닝하면서 제품/시장 적합성에 더 가까워졌는지 평가할 수 있다.
적응
적응력을 높이는 과정은 속도를 늦추고 현재 시간을 낭비하는 문제를 방지하는 데 투자할 것을 강제함.예방 노력이 성과를 내면 자연스럽게 속도를 다시 올릴 수 있다. ⇒ 속도에만 초점을 잡고 작업하지 마라.
5 Why
어떤 문제에 대해서 5번 왜라는 질문을 통해서 문제의 근원에 다가갈 수 있다.
•
다섯 번 왜 에서 나온 질문과 답, 그 단계 지속적으로 균형 잡힌 투자를 통해서 조직 적응력을 높일 수 있다.
•
실수를 보면 다른 팀원을 탓하고 싶은 것이 인간적으로 그럴 수 있지만, 5 Why 의 목적은 나쁜 사람이 아니라 나쁜 프로세스를 그 원인으로 보고 문제를 해결해야 한다는 관점을 가져야 한다.
혁신
스타트업은 성장해 나가면서 기존 고객과 새 고객 사이에서의 균형, 기존 사업과 신규 사업 사이에서의 균형을 어떻게 잡아야 하는지 학습해 나갈 수 있다.
가능하면 혁신 팀은 업무 진행에 필여한 여러 직군의 사람이 한 팀에 모여 있어야 하고, 분명한 팀 리더가 있어야 한다. ⇒ 각 전문가들의 개별적인 효율성에 초점을 맞춘 것이 아니라 ,팀이 전문 분야 협업으로 유효한 학습을 성취하는 것이 린 스타트업의 목적
스타트업의 세 가지 구조적 속성
•
부족하지만 안전한 자원
◦
자본이 너무 많은 것도, 너무 적은 것도 모두 위험하다.
◦
많은 경우 스타트업은 예산을 빠듯하게 운영하므로, 갑작스러운 변경에는 취약하다.
•
자기 사업을 개발할 독립적인 권한
◦
완전한 자율성이 필요함. 과다한 승인 단계를 거치지 않고 실험을 구상하고 실행할 수 있어야 한다.
◦
절차가 많으면 학습 피드백 순환 속도가 느려지고 유효한 학습이 어려워진다. 때문에 스타트업은 최소로 유지되어야 한다.
•
좋은 결과가 나왔을 때 받을 수 있는 보상 체계
◦
창업가는 본인이 하는 업무 성과에 대해 개인적으로 보상받을 수 있어야 한다
회사 고위 경영진들에게는 스타트업 창업가들에게 필요한 여러 종류의 실험을 내부 구성원들이 실험해볼 수 있도록 환경을 만들어야 하는 의무가 있다. 구성원들의 아이디어를 평가해 실행 여부를 결정하는 것이 아니라, 실험 프로세스가 움직이는 속도대로 팀들이 일하고 혁신할 수 있도록 조직 문화와 시스템을 만들어야 한다. 리더십으로 이런 시스템을 구축해야 한다.