정리
목표를 달성하는 경영자 ⇒ 꼭 리더가 되지 않아도 된다. 리더와는 다르다.
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‘무엇을 완수해야하는가’ 에 대한 질문
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‘무엇이 기업에 옳은가’ 에 대한 질문
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실행 계획 수립 ⇒ 행동하기 전 계획해야함
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의사결정에 따른 책임
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의사소통에 책임 ⇒ 자기에게 필요한 정보가 어떤 것인지 알아낸 후 지속적으로 정보수집을 요구하라
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문제보다 기회에 초점을 맞춘다 ⇒ 문제는 해결해야하지만 성과를 가져다 주지는 않는다. 기회가 성과를 가져다준다. 변화는 위협이 아닌 기회다!
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생산적인 회의를 이끈다
⇒ 회의에 앞서 어떤 성격의 회의가 될 것인지 결정한다
⇒ 회의에 정해진 것 외로 논하지 않는다
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‘나’보다 ‘우리’를 생각하고 말한다.
필요한 지식을 습득하라
무엇을 하고싶은가 가 아니라 어떤 성과를 내야하는가
⇒ 결정한 뒤 그 일에 집중한다. (많은 일에 집중하지 않고 우선순위를 정하고 그 순위를 지켜가며 일에 하나씩 집중한다.)
실행하라
현명한 경영자들은 스스로 의사결정을 하지 않거나 의사결정사항을 행동으로 옮기지 않고 다른 사람에게 위임한다.
⇒ 고위 경영자들만 의사결정에 참여하거나 중요하다고 여기는 것은 위험. 개별 전문가는 물론이고, 현장 일선 관리자 등 모든 직위에서 의사결정은 일어난다.
먼저 듣고, 마지막에 말하라. 이것이 팁이다.
경영자가 직면한 네가지 현실
1.
다른 사람들을 위해 시간을 내야하는 경우가 많다.
2.
경영자는 자신이 살고 있고, 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적으로 행동하지 않으면 ‘일상업무’에 쫓겨 다닌다.
⇒ 회사의 운영(마케팅, 재무 등) 측면에 집중하게 된다.
경영자에게 정말 중요한 것은 조직에 공헌하고 결과를 얻을 수 있는 일이다. (아마도 선택 하는 일이지 않을까? 이건 내 생각이다.)
3.
경영자가 목표를 달성하지 못하게 만드는 세 번째 현실은 그가 ‘조직 내’에서 일한다는 것.
⇒ 다른 부서(분야)의 사람들이 생산하는 것을 자기 일에 활용할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다. 가장 필요하다고 여기는 사람은 같은 분야의 사람이 아니라 오히려 다른 분야에 있는 사람들이다. 지식노동자는 그런 사람들과 협력할 수 있어야 하고, 그들이 목ㅍ료를 달성하도록 공헌할 수 있어야 한다.
4.
경영자는 조직 ‘내부’에 존재한다.
모든 성과, 결과는 ‘외부’에서 만들어지고 드러난다!
경영자의 눈에 가장 잘 띄는 것은 조직 내부다. 급히 해결해야하는 문제들도 조직 내부에 있다. 외부 현실에 직접 접근하기 위해 각별히 노력하지 않는다면, 그는 점점 조직 내부에만 초점을 맞추게 될 것.
목표를 달성하는 능력을 키우기 위한 5가지 실행 능력
1.
자신의 시간이 어디에 사용되는지 안다.
2.
외부 공헌에 초점을 맞춘다 ⇒ 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결한다. 내가 만들어야하는 결과는 무엇인가 에 대한 질문으로부터 출발한다. 일하는 기업, 도구에서 시작하지 않는다.
3.
강점을 바탕으로 성과를 나타낸다.
4.
탁월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇 가지 주요 영역에 집중한다. ⇒ 우선순위를 스스로 결정하고 그것을 지킨다.
5.
목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 필요한 의사결정은 시끌벅적한 전술이 아니라 올바른 전략이다.
당신의 시간을 알라
목표를 달성하는 경영자와 그렇지 않은 사람과 구별하는 특성은 바로 시간에 대한 충실한 관리에 있다.
시간자원의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.
맡은 일부터 검토하지 않고 가용 시간을 먼저 확인한다. ⇒ 계획 수립이 아니라 실제 시간이 어디에 사용되는지 파악한다. ⇒ 시간관리 (비생산적인 것 제외) ⇒ 확보한 가용 시간을 가능한 가장 큰 연속 단위로 통합한다.
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시간을 기록한다 (가용 가능한 시간을 먼저 확인) (기억에 의존하지 말고 그때그때 기록을 해라)
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시간을 관리한다
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시간을 통합한다. ⇒ 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간 단위를 확보해야함
가장 좋은 것은 업무가 시작되기 전인 아침 시간을 이용하는 것이 좋은 방법일 것이다. (아무도 간섭하지 않는 시간)
진단
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전혀 필요없는 일, 즉 어떤 결과도 얻을 수 없는 완전한 시간 낭비형 멉무를 찾아서 제거
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내 시간 운영표에 기록된 활동 중 다른 사람이 더 잘하거나, 혹은 그러지 못해도 나 만큼은 할 수 있는 일
⇒ 권한 위임은 업무를 다른 사람에게 위임하는 것이 아니라, 자신이 직접 해야하는 일에 집중하려는 것.
시간 낭비를 제거하는 일을 두려워하지 말라. 혹시 중요한 것을 놓칠 것이라는 두려움을 없애라. 그런 일이 생겨도 바로 고칠 수 있을 것이다.
시간낭비 요인들을 제거하라
경영자들이 중요하게 관심을 기울여야 하는 것은 부실한 경영관리 및 조직 구조의 결함에서 오는 시간 낭비다.
1.
시스템의 결함 또는 통찰력 부족에 따른 시간 낭비 요인을 파악하라
해마다 주기적으로 되풀이되는 ‘위기’를 찾아보라. 반복되는 위기는 예견할 수 있다. 예방조치를 취하거나 사무직원들이 처리할 수 있도록 ‘일상적인’ 업무로 전환해야 한다. ⇒ 미숙한 노동자가 별다른 판단 없이 처리할 수 있도록 만든다.
2.
인력 과잉을 경계하라
인원 너무 많으면 일보다 ‘상호작용’에 더 많은 시간을 쓰게 된다. 그리고 다른 직원이 할 일을 중복해서 한다.
팀을 구성할 때는 날마다 발생하는 수많은 일을 처리하는 데 필요한 지식과 기술을 지닌 사람들만 고용한다. 특수 분야의 전문가나 이런저런 일을 자문하는 전문가는 반드시 조직 외부에 두어야 한다.
3.
조직 구조상의 결함에 따른 빈번한 회의를 줄여라.
회의를 하는 이유는 서로 다른 일을 하고 있는 사람들이 특정한 공통의 과업을 달성하는 데 서로 협력하기 위해서다. 의식적으로 정해진 방향에 따라 추진 해야한다.
경영자가 주 업무가 회의가 되거나 시간 소비의 주요 부분이 되어서는 안된다. 지나치게 많은 회의는 직무 구조가 잘못되어 있고, 조직 구성요소에 결함이 있다는 뜻이다. (단일 직무, 또는 하나의 요소여야 할 과업이 여러 직무나 여러 부서에 분산되어 있음을 암시)
4.
정보 관련 기능 장애를 제거하라
내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?
대부분의 지식노동자는 자기 능력보다 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그런 사람들은 결과가 아니라 노력 자체에 빠져있다. 조직과 상사가 자기에게 해주기를 바라는 것, 당연히 해줄 일에 신경을 쓴다. 그리고 무엇보다 자신이 가져야 할 권한을 의식한다. 그 결과, 목표를 달성하지 못한다.
직함과 지위가 아무리 높아도, 공헌과 책임이 아니라 자기 노력에만 초점을 맞추고 부하들에 대한 권한을 중시하는 사람은 다른 사람의 부하에 지나지 않는다. 반대로 아무리 하위 관리자라도 공헌에 초점을 맞춘다면 진정한 의미에서는 ‘최고경영자’다. 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임지는 사람이기 때문이다.
‘나는 무엇을 공헌할 수 있는가?’라고 스스로 질문하지 않는 지식노동자는 분명히 목표를 너무 낮게 정할 뿐 아니라 잘못된 목표를 정하기 쉽다. 무엇보다 자신들이 할 수 있는 공헌 범위를 너무 좁게 정할지도 모른다.
전문가이자 지식노동자가 목표를 달성하도록 이끄는 법
지식노동자는 ‘제품'을 생산하지 않는다. 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산한다.
그들은 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배울 때 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적 지식 그 자체는 단편적이고 쓸모 없다. 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합해야 한다.
전문가로서 그 자신과 전문지식을 활용해 목표를 달성할 수 있어야하고, 자신의 산출물을 누가 사용할지 진지하게 생각해야 한다.
지식을 가진 사람은 자신이 아는 것을 언제나 남에게 이해시킬 책임이 있다.
당신이 우리 조직에 공헌할 수 있게 하려면 제가 당신에게 무엇을 공헌해야 하나요? 당신은 언제, 어떻게 , 어떤 형태로 저의 공헌이 필요한가요?
올바른 인간관계란 무엇인가
지식노동자들이 좋은 인간관계를 유지하는 까닭은 자신들의 공헌에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과의 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다. ⇒ 생산적인 관계 형성
공헌에 초점을 맞추는 활동 자체가 생산적 인간관계에 필요한 네 가지 기본조건을 충족한다
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의사소통
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팀워크
⇒ “나의 산출물이 성과와 연결되려면 누가 그것을 이용해야하는가?”
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자기계발
⇒ 내가 책임지고 있는 공헌을 달성하려면 나는 어떤 지식과 기술을 터득해야 하는가? 나의 강점 가운데 무엇을 업무에 적용해야하는가? 등
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인재 육성
조직이, 그리고 상사인 내가 당신이 조직에 공헌할 수 있도록 하려면 어떤 공헌을 해야 합니까? 우리가 당신에게 무엇을 기대해야 합니까? 당신의 지식과 능력을 최대한 활용할 수 있는 방법은 무엇입니까?
⇒ 상사는 일단 부하직원이 스스로 어떤 공헌을 해야 할지 충분히 생각하게 한다. 그리고 부하가 생각하고 있는 공헌의 타당성을 판단할 권한과 책임을 갖는다.
목표를 달성하는 생산적인 회의
회의, 보고서, 발표회를 통해 무엇을 얻어야하는지, 그런 상황이 전개된 목적이 무엇인지, 그것들이 무엇이어야만 하는지 알고 있다.목표를 달선하는 사람은 언제나 회의를 시작하면서 회의의 구체적 목적과 달성해야할 공헌에 대해 설명한다.
감정을 생산적으로 활용하라
아무 약점이 없는 사람을 찾거나 인사를 하는 것이 아니라 한 가지 강점을 가지고 있는 사람을 인사배치한다.
목표를 달성하는 경영자는 부하들이 상사를 기쁘게 하기 때문이 아니라 일을 제대로 하기 때문에 급여를 받는다는 사실을 알고 있다.
일을 사람에 맞추지 않고 강점을 근거로 인사를 배치하는 네 가지 원칙
1.
일이란 자연의 섭리, 신의 손으로 만들어졌다는 전제에서 시작하지 않는다.
⇒ 정상적인 인간이 할 수 없는 일이 등장하지 않도록 경계한다. 어떤 일 때문에 잇달아 두세 사람이 좌절한다면, 심지어 그들 각자가 전직에서는 맡은 일을 훌륭히 수행했던 사람이라면 그 일은 누구라도 하기 어렵다고 판단해야 한다. (특수한 기질, 사람만 성공할 수 있는 업무라 판단이 된다면…) 업무가 적절히 설계되어 있는지 확실히 해야한다. 조직의 성공 여부는 평범한 사람들이 비범한 성과를 내도록 만드는 능력에 달려 있다.
2.
개별 직무의 수준을 높고 여유 있게 설계하는 것. 처음부터 각 직무 범위를 넓게 잡고, 요구 수준을 높이면 구성원들은 상황 변화에 따라 새로운 요구 수준에 도달할 수 있다.
3.
직무가 무엇을 요구하는지 보다 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 파악해야 한다. 구성원이 과거 및 현재의 직위에서 기대 받은 주요 공헌 내용이나 그 목표와 비교해 그의 성과를 평가한 기록을 검토.
a.
그 직원은 무엇을 잘했는가?
b.
앞으로 그 직원은 무엇을 잘할 수 있는가?
c.
강점을 최대로 활용하기 위해 그 직원은 무엇을 배우고 습득해야 하는가?
d.
내게 자녀가 있다면, 나는 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가? 그렇다면 이유는 무엇인가? 아니라면 이유는?
4.
강점을 확보하려면 약점은 참고 견뎌야 한다는 사실을 안다. 무엇인가를 할 수 있다면 그가 할 수 없는 것은 문제 삼지 않는다?
없어서는 안될 사람은 무조건 없어야한다! 무능한 사람은 이동시킨다!
상사를 어떻게 활용해야하는가?
상사의 강점을 이용하라. 아첨하는 것이 아니라 무엇이 올바른 일인지 따져보고, 그것을 상사가 받아들일 수 있도록 형식을 갖추어 제시한다. ⇒ 상사가 목표를 달성할 수 있도록 도와준다.상사의 강점과 상사가 할 수 있는 일에 초점을 맞추면 된다.
중요한 것부터 하라
집중이 필요한 이유는 경영자가 처리해야할 일이 너무 많기 때문이다. 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것만이 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법이다.
우선순위와 후순위는 어떻게 결정하는가
주변 상황의 압력은 항상 조직 내부에서 일어나는 것을 우선으로 한다. ⇒ 미래보다는 과거의 일, 기회보다는 위기, 외브 현실보다는 직접 눈에 보이는 내부의 것, 의미 있는 것 보다는 긴급한 것을 우선하게 됨
우선순위를 결정하는 데 정말 중요한 것은 용기다.
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과거 아니라 미래를 기준으로 선택하라.
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문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라
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인기에 편승하기보다 독자적인 방향을 선택하라
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무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라 뚜렷하게 차이나는 좀 더 높은 목표를 세워라.
우선순위, 후순위 결정은 항상 현실의 불빛 속에서 재검토해야 하고, 또다시 수정해야 한다. 사실 최우선순위를 실행하는 동안 다음에 추진할 우선순위와 후순위는 항상 바뀌게 마련이다.
지금 당장 집중하고 있는 하나의 업무 이외에 다른 일에는 전혀 몰입하지 않는다. 그 일이 끝나면 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음 과제로 선택한다. 집중은 경영자가 시간과 사건의 희생양이 아니라 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.
의사결정에는 어떤 것들이 필요한가
목표를 달성하는 경영자는 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 중요한 의사결정에 집중한다. 문제 해결 보다는 전략적이고 근본적인 것을 깊이 생각해보려 한다.
의사결정 과정에서 생각해야할 것들
베일, 슬론 2세가 내린 의사결정
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문제란 일반적이고 규칙과 원칙을 세우는 의사결정을 통해 해결될 수 있음을 명확하게 인식했다.
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문제 해결이 만족시켜야할 명세서인 경계 조건 에 대해 명확하게 정의를 내렸다.
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무엇이 옳은지 깊이 생각했다. 다시말해 의사결정ㅇ르 받아들일 수 있도록 하는 데 필요한 타협, 적응, 양보에 앞서 명세서를 충분히 만족시킬 해결책이 올바른지 생각했다.
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의사결정을 행동으로 연결할 수 있는 구체적인 실행 방법을 의사결정에 포함했다.
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의사결정의 타당성 및 실제 결과와 목표 달성 여부를 비교 검증하는 피드백 과정을 밟았다.
목표를 달성하는 의사결정 과정을 구성하는 요소들
1.
이것은 일반적인 상황인가? 아니면 예외적인 문제인가? , 이것은 자주 발생하는 문제인가? 아니면 별도로 다루어야할 특이한 문제인가?라는 질문.
일반적 문제 ⇒ 규칙과 원칙으로 해결 가능 / 특별한 것 ⇒ 예외적으로 처리 가능
올바른 원칙을 세우면 같은 종류의 일반적인 상황이 벌어지는 경우, 모두 실무적으로 처리 가능.
일반적인 상황을 특수한 사건들의 연속으로 다루는 실수. / 새로운 종류의 문제를 마치 또 다른 옛날 문제로 여겨 낡은 규정을 적용하는 경우 / 문제가 무엇인지 근본적으로 잘못 판단하는 경우 / 문제의 정의가 명확하지 않은 경우 ⇒ 의사결정도 잘못 내려짐.
목표를 달성하는 의사결정자는 언제나, 처음부터 문제가 일반적인 것이라 가정해야 한다. 관심을 끄는 문제는 실제로 하나의 징후에 지나지 않는다고 생각해야 한다. ⇒ 진짜 문제를 찾아내야 한다.
2.
의사결정으로 무엇을 달성하고 싶은지 명확한 명세서를 만드는 일
의사결정을 통해 달성하려는 목표는 , 그것으로 얻으려는 최소한의 목표는?, 그것이 만족시켜야 하는 조건은 무엇인가? (경계조건) ⇒ 경계조건을 만족시키지 못할게 뻔한 의사결정은 하지 말아야 한다.
3.
궁극적으로 우리는 언제나 타협해야 한다. ⇒ 무엇이 수락 가능한지가 아니라 무엇이 올바른가에서 출발해야 한다.
4.
의사결정을 행동으로 전환하는 것.
경계조건을 정하는 것이 가장 어려운 작업이라며느 결정된 것을 목표 달성의 행동으로 전환하는 것은 대체로 시간이 가장 많이 드는 작업.
의사결정된 사항을 구체적으로 실행하기 위해 누군가에게 업무를 배정하고 책임을 맡기지 않으면 사실 그 어떤 것도 결정된 것이 아니다.
의사결정을 행동으로 전환하려면 몇 가지 분명한 질문에 답해야한다. 이 결정을 알아야 할 사람은 누구인가? 어떤 실행을 해야하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 실행할 사람이 그것을 할 수 있게 하려면 어떤 조치를 취해야 하는가? ⇒ 관계자의 행동, 습관, 태도를 바꿔야 한다. 책임을 명확히 하고, 필요한 행동을 취할 능력을 갖는 것만으로는 부족하다. 평가 기준, 성취 수준, 동기가 동시에 바뀌어야 한다.
5.
피드백 활동을 의사결정 과정에 포함하고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교 검토해야 한다.
장교는 명령을 수행한 부하들의 보고를 절대 액면 그대로 믿지 않는다. 부하들을 믿을 수 없어서가 아니라, 의사소통 자체를 믿을 수 없다는 것을 경험으로 배웠기 때문이다. 컴퓨터의 등장과 더불어 이런 방식은 더 중요해질 것이다. 컴퓨터로 인해 의사결정자는 실제 현장에서 더 멀어지기 때문이다. 자기 눈으로 실제 현장을 보는 일을 일상적인 업무 과정에 포함시켜 당연하게 여기지 않으면, 그는 점점 더 현실에서 멀어진다. 컴퓨터는 추상적인 것만 다룬다. 추상적인 것은 구체적인 사실과 끊임없이 비교 확인해야만 신뢰할 수 있다.
IT 기업에서는 좀 다를 수도 있지 않을까? 모든 부분에서 적용하기엔 부적합할 수 있다.
목표를 달성하는 의사결정은 어떻게 하는가
의사결정은 판단이다. 여러 대안 가운데 하나를 선택하는 것. 올바른 것과 잘못된 것 사이의 선택인 경우는 드물다.
대개 의사결정은 의사결정자의 견해(가설)에서 출발한다. 검증되지 않은 가설을 현실과 비교해서 검증받지 않으면 가치가 없다. 무엇이 사실인지 결정하려면 우선 타당성 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 그것이 목표를 달성하는 의사결정의 요점이면서 대개 논쟁의 핵심이기도 하다.
자신의 견해를 현실과 비교해서 검증할 수 있게 하는 단 하나의 믿을만한 방법은 견해가 먼저 라는 명확한 인식을 바탕으로 한다. 이러한 인식이 있어야만 검증되지 않은 가설로 출발한다는 사실을 잊지 않는다. ⇒ 검증해야함
그 문제로 논쟁을 벌이지는 않는다. 검증해야 한다. 어떤 가설이 유효한지, 진지하게 검토할 가치가 있는지, 어떤 가설을 관측치와 비교한 첫 번째 검증에서 없애야 할지 찾아낸다.
목표를 달성하는 경영자는 의견 제시를 장려한다. 그러나 자기 의견을 내는 사람에게도 실험이 검증해야 할 것들, 즉 현실과 비교한 의견 검증이 무엇인지 진지하게 생각하도록 요구해야 한다.
이 가설의 타당성을 검증하기 위해 우리가 알아야 할 것은 무엇인가? 이 견해가 타당성을 유지하기 위해 사실은 어떤 것으로 드러나야 하는가? 파악해야할 것 연구해야 할 것 검증해야 할 것이 무엇 타당선의 기준은 무엇인가? 이런 것들이 무엇인지 철저하게 밝히는 습관을 자신뿐만 아니라 함께 일하는 사람들에게도 요구해야 한다. 또한 어떤 사실이 발생할지, 어떤 사실을 찾아야 할지 규정하는 책임도 요구해야 한다.
적절한 평가 기준을 찾을 때는 통계적으로 접근하면 위험이 따르는 판단이 될 수 있다. (평균의 오류, 등의 이유)
판단해야 할 때는 언제나 우리가 선택할 수 있는 몇 가지 대안이 있어야 한다. 몇 가지 대안이 있을 때 비로소 무엇이 진짜 문제인지 파악하고 해결할 수 있다. 의사결정은 상반되는 의견 충돌, 생각이 다른 사람들 사이의 대화, 여러 판단 가운데 선택할 경우에만 좋은 결과를 만든다. (만장일치는 안좋다) 때문에 의사결정의 첫 번째 규칙은 의견이 불일치 하지 않으면 결정하지 않는다. 반대 의견을 의도적으로 유도한다 ⇒ 자신이 누군가의 특정 결론에 얽매이는 포로가 되지 않도록 주의. 왜 사람들이 반대 의견을 갖는지 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지에서 시작.
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의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치
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의견 차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다.
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반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다.
자신의 감정이 아무리 고조되고, 상대방이 아무리 잘못되고, 사리에 맞지 않는다고 확신하더라도 여러 대안을 충분히 검토하기 위한 수단으로 반대 의견을 들어보려고 노력해야 한다. 중요한 문제의 모든 측면을 주의 깊게 보기 위한 수단으로 의견 대립을 이용해야 한다.
마지막으로 이것은 정말 의사결정이 필요한 일인가 하고 질문을 해보는 것이다.불필요한 의사결정을 하지 않는다 ⇒ 아무 결정을 하지 않아도 문제가 저절로 해결되는 상황을 예상할 수 있는 경우 그 문제에 더 이상 관여하지 않는다. 중요하지 않고 별 다른 차이가 없을 것 같은 경우도 마찬가지
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비교 결과, 비용과 위험보다 이익이 훨씬 크면 행동하라
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행동하든 하지 않든 비교가 분명하지 않다면 둘 중 하나를 택한다. 그러나 양다리를 걸치거나 타협해서는 안 된다.
정보기술 시대에 의사결정은 어떻게 하는가
컴퓨터는 경영자의 강력한 도구. 사람이 할 수 있는 한 가지 일을 매우 빠르게(계산) 처리한다. 그러나 컴퓨터는 의사결정을 하지 못한다. 할 수 있는 것은 오직 계산 뿐이다.
컴퓨터 덕분에 경영자 대부분이 수시로 현장 적용을 목적으로 처리하고 있는 것을 진정한 의사결정 대상으로 삼아야 할 것이다. ⇒ 지금까지는 행동보다 반응만 하던 많은 사람들이 이제는 진정한 집행자, 의사결정자로 탈바꿈 해야한다.
단순한 업무의 원활한 수행이든 돌발 사태에 대한 대응책이든 컴퓨터에 의존하기 전에 충분히 검토하여 미리 의사결정을 해두어야 하낟. 임시 변통으로는 안된다. 의사결정은 연쇄적 소규모 대응, 개별 대응, 대충 대응, 등의 형태가 아니다. 의사결정은 기본 원칙에 관한 것이어야 한다.
컴퓨터의 가장 큰 영향은 그것이 안고 있는 제약(컴퓨터는 일반적인 상황만 다룰 수 있다) 때문에 우리에게 진정한 의사결정을 강요하고, 무엇보다 중간 관리자를 단순한 현장 책임자에서 경영인 및 의사결정자로 변신시킨다.
목표 달성 능력은 배워야 한다.
경영자의 자기계발은 목표를 달성하는 능력을 터득하는 것만이 아니다. 지식과 기술을 습득해야 한다. 경력 확장에 따라 새로운 업무 처리 습관을 배워야 하며, 때로는 기존의 낡은 업무 처리 습관을 버려야 한다. 그러나 경영자가 먼저 목표 달성 능력을 향상하지 않는 한, 지식, 기술, 습관을 아무리 잘 확보했다 하더라도 아무 도움이 되지 않는다.
자기계발은 조직 발전의 중심이 된다. 그것은 조직이 성과를 향해 전진하는 길이다. 경영자가 목표를 달성하는 사람이 되는 방향으로 일할 때 조직 전체의 성과 수준이 올라간다. 또한 자신은 물로 다른 사람들의 목표 수준도 높인다. ⇒ 조직은 좀 더 잘 할 수 있을 뿐 아니라, 새로운 일을 할 수 있고, 새로운 목표를 지향할 수 있다. 경영자의 ㅍ목표 달성 능력 계발은 조직의 방향, 목표, 목적에 대한 도전을 뜻한다. 그것은 조직에 속한 사람들이 일상 문제에 대한 선입견에서 기회에 대한 비전으로, 약점 우려에서 강점 발휘로 눈을 돌리게 만든다.
그 결과, 높은 역량과 의욕을 가진 사람들에게 조직 자체를 매력 있는 존재로 만들고, 동시에 더 높은 수준의 업무 수행과 헌신할 동기를 부여한다. 조직은 인재들로 성과를 올리지 않는다. 조직은 기준, 습관, 문화를 통해 자기계발 동기를 부여함으로써 우수한 사람들을 확보한다. 이것은 각자 목표를 달성하는 경영자가 된다는 목표 의식을 가지고 체계적으로 초점을 맞춘 자기 훈련을 통해 이루어진다.
일반적으로 지식 노동자에게는 경제적인 문제가 발생하지 않는다. 그는 부유한 편이다. 안정된 직업이 있으며, 직장도 자유롭게 옮길 수 있다. 그러나 그의 심리적 욕구와 개인적 가치관은 조직 내 그의 일과 지위를 통해서 충족해야 한다. ⇒ 지식 노동자가 가난할 가능성은 적다. 그러나 소외, 권태, 좌절, 체념에 빠질 위험은 있다.
지식노동자 역시 경제적 보상을 요구한다. 보상 부족은 문제가 된다. 그러나 금전적 보상만으로는 충분치 않다. 지식 노동자에게는 기회, 달성, 자기실현, 가치가 필요하다. 스스로를 목표 달성 경영자로 만들 때에만 이런 만족을 얻을 수 있다.
조직 목표가 자동적으로 개인의 자기 실현을 뜻하지는 않는다. 조직 성과에 대한 사회의 객관적 요구와 자기실현 욕구 두 가지를 모두 만족시켜야 한다. 목표를 달성하는 경영자가 되려는 자기계발만이 손에 넣을 수 있는 유일한 해답이다. 그것만이 조직 목표와 개인 욕구를 통합시키는 유일한 방법이다.
감상문
경영자를 교육하기 위해 만들어진 책 같다. 조직을 이끄는 사람으로서 어떤 생각과 지식을 가지고 있어야 하는지, 또한 어떻게 이끌어가고 의사결정을 해야하는지 알려주는 책. 구체적인 어드바이스라기 보다는 원론을 많이 알려주는 느낌이다. 하지만 그 원론이 중요하다는 것을 새삼 깨우쳐 주는 것 같다.
법인을 설립하고 직원들을 고용할 것이라는 꿈을 가진 내게 있어서 미래에 어떤 조직을 만들 것인가를 생각해보고 꿈꾸게 해준 책이다.
사실 마지막의 요약에 너무 좋은 내용이 많이 몰려 있었다. 다 읽고 바로 써서 그런지 모르겠는데 제일 기억에 남는 내용 역시 지식노동자에게 동기를 부여하는 내용. 추후에 내가 조직을 만들고 나서 어떻게 행동하고 의사결정을 할지, 다시 읽어보면 좋을 책인 것 같다.